אפיון טיפוסי מנהלים לפי אדיגס

החלטה ניהולית טובה צריכה לקיים  את 4 התנאים הבאים:

אפקטיביות  (עשיית הדברים הנכונים) הינה פונקציה של המידה בה ההחלטה מביאה להשגת המטרות שלמן היא התקבלה. יעילות (עשיית הדברים בצורה נכונה) הינה פונקציה של אופן עשיית הדברים. אפקטיביות ויעילות בלתי תלויות זו בזו (ויתכנו שילובים שונים בניהם) .

אפקטיביות בטווח קצר     Product  results         -     P   (תפוקתי / יצרני)

אפקטיביות בטווח הקצר מחייבת התייחסות למה שצריך להיעשות (ה'מה'?). מקבלי ההחלטות צריכים להחליט מה לעשות בהסתמך על זיהוי הצרכנים החיצוניים או הלקוחות הפנימיים (בניהם חבר המנהלים או מנהלי מחלקות אחרות), איתור הצרכים הייחודיים להם, בדיקת המידה בה הללו מסופקים וחיפוש אחר הדרכים בהן ניתן לספק אותם.

יעילות בטווח הקצר    Administration                 -    A  (מנהלי)

יעילות בטווח הקצר מחייבת התייחסות לדרך בה הדברים יעשו (ה'איך'?) וגם לזמן הביצוע (מתי?). מקבלי ההחלטות צריכים לקבוע לוח זמנים ו'כללי משחק', לפרט את רצף פעילות הנדרש ואת האינטנסיביות הרצויה של עשיית הדברים, עליהם להניע את המבצעים ולערוך בקרה על עבודתם.

אפקטיביות בטווח הארוך     Entrepreneur        -       E   (יזמי)

אפקטיביות בטווח הארוך נובעת מהתאמת העשייה בהווה למה שצפוי בעתיד (התאמת ה'מה' ל'למה'). קבלת החלטות צריכה להיות פרואקטיבית ולא ריאקטיבית. מקבלי ההחלטות חייבים להיות בעלי יכולת לחזות את העתיד, יצירתיים, ומוכנות לנטילת סיכון.

יעילות בטווח הארוך -   Integrate                        -     I   (מתכלל)

יעילות בטווח הארוך  מחייבת תכלול, שפירושו שינוי אופי הארגון מאופי מכניסטי לאופי אורגני באמצעות האנשים המתאימים (ה'מי'?). מקבלי ההחלטות צריכים:

א.    לזהות מי האנשים אותם צריכים לגייס לביצוע המשימה הנדונה (לאו דווקא מתוך הארגון)

ב.     ליצור צוותי עבודה אורגניים – שיש תלות הדדית בין החברים בהם, המתארגנים כל פעם מחדש, בכוחות עצמם,כדי לנסות להשיג את מטרות הארגון.

קבלת החלטה טובה, ומכאן גם ניהול טוב, מחייבים את קיומן של כל ארבעת הפונקציות, דבר שהוא קשה מכיוון שקיימת תחרות בין הפונקציות השונות. לדוגמא:

-                     תחרות בין P ל – E  יכולה להתבטא בהתרכזות בעשייה, שאינה מותירה זמן לחשיבה על שינויים

   והתארגנות מחדש, או לחליפין בהכנסה מתמדת של שינויים (על ידי אנשי מח' הנדסה) שאיננה

   מאפשרת (לאנשי היצור) להתחיל בעבודה מסודרת.

-                     תחרות בין P ל - A, יכולה להתבטא בחוסר יכולתו של הארגון הבירוקראטי להשתנות, או

   לחליפין בחוסר יכולות של הארגון הצעיר והדינאמי להתארגן.

-                     תחרות בין E ל – I, יכולה להתבטא בקושי  אותו חש הטיפוס היזמי עת עליו לעבוד בצוות.

התחרות בין הפונקציות עשויה להביא לשימת דגש על אחת או על כמה מהן על חשבון האחרון, דבר היכול לגרום לאיכות ירודה של החלטות.

כדי לראות מה קורה במצבים כאלה, ניקח מקרים קיצוניים בהם מתקיימת פונקציה אחת בלבד.

לשם כך נאפיין ארבעה טיפוסי קיצוניים של מנהלים:

'הזאב הבודד'     P_ _ _  

הביצועיסט, שהתקדם למשרה בכירה בשל עבודתו הקשה. הוא מגיע לעבודה לפני כולם, עוזב אחרי כולם ועובד כל הזמן (גם בבית). השולחן שלו תמיד עמוס ולעולם אינו מתרוקן. הוא אינו מתכנן לטווח ארוך (אין לו זמן) ולא מאמן את הכפיפים שלו (מחוסר זמן וכיוון שאינו סומך על איש). עובדיו של ה'זאב הבודד' הם טיפוסי 'לך תביא'

(שליחים) הבאים לעבודה ומחכים להוראות באשר למה עליהם לעשות. עם סיומה של כל מטלה הם מחכים לבאה אחריה. הזאב הבודד מקיים 'ניהול משברים', דהיינו – מאציל סמכויות ברגע האחרון, כאשר ברור לו שבעיה צריכה להיפתר מהר מאוד ושהוא אינו יכול לעשות זאת.

שיטת הניהול האופיינית לו היא זו של 'כיבוי שריפות' – טיפול במשברים כאשר הם קורים מבלי לנסות למנוע אותם מראש. כאשר אין לו מה לעשות – הוא מוצא משהו (בדרך כלל מתערב בעשיית הכפיפים לו – אפילו אם הוא מזיק ומציק).

'הביורוקרט'   _ A _ _

מנהל 'לפי הספר' על הפי הכללים והחוקים. מגיע לעבודה בזמן ועוזב בזמן, השולחן שלו תמיד נקי ומסודר. מקיים ישיבות מטה רבות, סדר יום וזיכרון דברים ונוטה לבלבל צורה עם תוכן.

בזמנו החופשי מנסח חוקים חדשים, ובכך מגדיל את הספר, וגם את החריגות מן הכתוב בו (דבר שיחייב הרחבה נוספת). עובדיו של ה'ביורוקרט' באים לעבודה בזמן ועוזבים בזמן – ולא כל כך חשוב, מה הם עושים בינתיים. הכפיפים הם 'פקידונים', ש'אינם עושים גלים', המחביאים שגיאות מתחת לשטיח והטוענים כל הזמן 'שהכל בסדר'.

'מבעיר השריפות'    _ _ E _

לא ידוע מתי הוא בא לעבודה ומתי הוא עוזב אותה, הכפופים לו צריכים לבוא לפניו ולעזוב אחריו (כדי שלא יחשוד בהם שהם אינם עובדים). אין לו סדר יום. הוא מקיים ישיבות אך אינו יודע מתי הן תהיינה ומה יהיו הנושאים שיידונו בהן (כיוון שכך, על המשתתפים לבוא לדיון מוכנים בכל נושא). בזמן הישיבה מעלה 'מבעיר השריפות' אינסוף נושאים ורעיונות (במיוחד אחרי שהיה בחופש והיה לו זמן ל'חשוב על הדברים'), שאיש אינו מתייחס אליהם ברצינות, מתוך ידיעה שלא יעבור זמן רב עד שהם ישתנו. עובדיו של 'מבעיר השריפות' הם 'מוחאי כפיים בשכר' – הם מריעים לו על רעיונותיו, מבלי להקשיב להם ומבלי לדעת מה בדיוק עליהם לעשות בעקבותיהם.

'העל מונהג'    _ _ _I

הסיסמא שלו 'להיכן הייתם רוצים ללכת – אני אוביל אתכם לשם!'. התנהגותו האופיינית באה לידי ביטוי בישיבות בהן הוא שותק עת האחרים מדברים – מקשיב

למה שנאמר ומפריח 'בלוני ניסוי' באוויר – לבדוק את תגובות האחרים, מבלי להתחייב לדברים אותם אמר. משפטים אופייניים לו הם, למשל, 'האם אנחנו מסכימים ש..', או 'יש לי רעיון, אבל אינני בטוח שהוא נכון', או 'יש לי רעיון אבל רגשותיי לגביו אינם כה חזקים'. כאש מייחסים לו דברים אותם אמר בעבר, מתחמק בטיעונים כמו 'לא לזה התכוונתי'.

ה'על מונהג' יודע היטב מה מתרחש בארגון, היכן המוקשים והיכן הפרות הקדושות – ומתנהג בהתאם. העובדים שלו נשפטים על פי כמות וטיב האינפורמציה שאותה הם יכולים לספק לו (מה קרה, מי אמר מה, וכו').

'בול העץ המת'  _ _ _ _

כל מה שמעניין אותו זה הישרדות. מאפייניו: מטבוליזם נמוך והיעדר תלונות (כל זמן ש'הכל בסדר'). בניגוד לטיפוסים  האחרים – לעולם לא יתנגד להכנסת שינוי, כיון שירגיש שהתנגדות תפיל אותו. כשיוצע לו להנהיג שינוי – יסכים מיד, ימנה ועדות, יאסוף אינסוף חומר – אך לא יעשה דבר מעשי. כיוון שעשה כל מה שעשה – הוא מוגן.

מה גורם להתהוות 'בולי עץ' בארגון?

-                     'זאב בודד (P)  הופך ל'בול עץ מת' כאשר הידע מתיישן (אין לו זמן ללכת להתרעננות מקצועית).

-                     'בירוקרט'  (A)   הופך ל'בול עץ מת' כאשר משנים את  ה'ספר' (משנים חוקים, תהליכים,

     כללים) והוא לא מסוגל להסתגל.

-                     'מבעיר שריפות' (E)  הופך ל'בול עץ מת' כאשר רעיונותיו החוזרים ומשתנים  - כבר לא חודרים,

      כשהוא מאבד מאמינותו ועובדיו מסרבים להישמע לו.

-                     'על מונהג'  (I) הופך ל'בול עץ מת'  כשהבעיות דורשות פתרון מיידי ואין לו זמן  'לחכות לראות'.

     במקרים כאלה  מועבר הכוח למישהו אחר – המחליט ועושה.

המכנה המשותף  - שינוי וחוסר יכולת להסתגל אליו. אדם שאיננו מסוגל לשנות את סגנון עבודתו בהתאם למתרחש בסביבת העבודה שלו הופך ל'מחלה' ארגונית ומהווה מעמסה על הארגון. עובדיו של 'בול העץ המת' גם הם הופכים לכאלה (המחלה מתפשטת).

מכל האמור לעיל משתמע שמנהל טוב צריך להיות טיפוס PAEI   - אבל אין אדם אחד שיש לו את כל המאפיינים הללו. אין אדם היכול לבצע את כל התהליך הניהולי בעצמו. כיוון שכך, ניהול טוב דורש צוות משלים = אנשים שונים (טיפוסי P, טיפוסי A, טיפוסי E, טיפוסי I ) העובדים יחד ומשלימים זה את זה. כל אחד מן המנהלים לומד מעמיתיו, כפיפיו ומנהליו ומתמחה בעשיית הדברים בהם הוא טוב.

עבודת הצוות המשלים  כרוכה, בהכרח, בעימותים ויכוחים וקונפליקטים. אסור להימנע מהללו, אך יש לנסות להפכם לעימותים בונים. מלות המפתח להפיכת עימות לבונה (במקום להרסני) הינן 'כבוד הדדי', שפירושו: קבלת ריבונותו של הזולת ופתיחות לשמיעת דברי הזולת בטרם קביעת עמדה סופית, הערכת דברי הזולת ותרומתו והכרה בכך שהזולת לא מסכים איתך. המנהל יכול ללמוד בעיקר מאנשים שאינם מסכימים איתו ('עזר כנגד') אך אותם הוא מעריך.

כדי להביא למקסימיזציה  של איכות החלטה, יש להבטיח שני דברים: 1) שאת ההחלטה יקבל צוות משלים 2) ההחלטה תהיה משותפת, כלומר שכל אחד מהחברים בצוות עומד מאחוריה, למרות הויכוחים שקדמו קודם לקבלתה. כלומר הם הגיעו לקונצנזוס תוך ויכוח ששמר על כבוד הדדי.

זאת ועוד – החלטה  ניהולית טובה מתייחסת לכל ארבע השאלות שהוצגו (מה    - P, איך  A, למה – E, מי – I). והגורמים המייצגים אותן צריכים לבוא לכדי איזון. בהעדר איזון לא תהא זהות בין ההחלטה המתקבלת לדרך בה היא  תבוצע בפועל. כדי להבטיח  זהות זו חשוב לבצע בקרה חוזרת, שפירושה תקשורת דו -  סיטרית בין נותן ההוראה למבצע אותה. נותן ההוראה צריך להתייחס לא רק ל – מה, איך, למה, מי .... אלא גם למה לא, איך לא, למה לא, מי לא.

כיצד לעבוד נכון ולהגביר השפעה – עם טיפוסי   PAEI

כיצד תעבוד עם P תפוקתי / יצרני?

·        דבר ישר ולעניין, גש במהירות לעיקרם של דברים.

·        הגדר מטרות (של הישיבה, מפגש).

·        פעל בקצב מהיר – היה מדויק, נצל את הזמן ביעילות.

·        בעת האצלה – היה ספציפי, אמור במדויק, מי, מה, עד מתי, באיזו דרך.

·        היה ענייני ועסקי במשך כל הקשר איתו.

·        תן הכרה לרעיונות, הישגים, מאמץ בעבודה.

·        אמור לו מה יהיו תוצאות הפעולה.

כיצד תעבוד עם A  מנהלי?

·        דבר ישר ולעניין, גש במהירות לעיקרם של הדברים.

·        אל תמהר ואל תלחץ לכיוון החלטות מהירות.

·        היה מוכן עם נתונים, הצג אותם בצורה שיטתית

·        בכדי לשכנע או להניע  - הצג עובדות, לא דעות.

·        ספק ערבויות לביטחון, הצע שיטות להורדת סיכונים.

·        הימנע משימוש בגימיקים או פטנטים מתוחכמים.

·       תמוך דבריך במעשים, לא במילים.

·        הוכח לו שהדברים נעשו כבר, ספר לו היכן ועל ידי מי.

·        השג עבורו את כל המידע הנחוץ לו. הכן תשובות אפשריות להתנגדויות שיעלה.

כיצד תעבוד עם E   יזמי?

·        נוע מדבר לדבר, הצג לו את התמונה בגדול, הראה לו עד כמה זה מבטיח, תאר זאת בצורה מרגשת.

·        הצג רעיונות באופן כללי, היכנס לפרטים רק אם תתבקש.

·        התחל בשורה התחתונה, אמור לו קודם מה יצא מזה בסוף.

·        השתמש בעדויות מהשטח, בסיפורי הצלחה בכדי לשכנע או להניע.

·        כשמגיע איתו להסכמה – רק אז לרדת לפרטים ול'אותיות הקטנות' בדיוק רב ככל האפשר.

·        כתוב סיכומי דיון, שלח מכתבי מעקב – כדי להבטיח את קיום ההחלטות שהתקבלו על ידיו.

כיצד תעבוד עם I מתכלל?

·        לפני הגעתך אליו, צור לעצמך בסיס של הסכמה עם נוגעים אחרים בעניין.

·        'חמם' אותו בשיחה מקדימה, גלה בו ענין.

·        אל תמהר, אל תנסה ללחוץ לכיוון החלטות מהירות.

·        קח לעצמך זמן ללמוד את המטרות האישיות שלו.

·        הקשב לו בצורה פעילה ותוך גילוי התעניינות.

·        כאשר אתה בכל זאת ממהר לסכם איתו החלטה, נסה לראות אם עלולות להתהוות בניכם אי הבנות במקומות מסוימים.

·        בכדי לשכנע או להניע, דון איתו בדעות וברגשות של המעורבים בעניין.

·        בעת האצלה – תן לו מחויבות אישית לתמיכה בו, אם יצוצו קשיים.