תורת ההוגנות של אדאמס

תורת ההוגנות הוצגה לראשונה על ידי הפסיכולוג החברתי ג'והן סטייסי אדאמס (1965) והיא מסבירה את המוטיבציה כתגובה ליחסי גומלין בין ביצוע לתגמולים, כלומר, כתגובה לתחושת צדק או אי צדק הכרוכה ביחסים אלה. תורה זו מבוססת על שתי תורות מרכזיות בפסיכולוגיה חברתית ובסוציולוגיה של קבוצות קטנות: תורת הדיסונאנס הקוגניטיבי, המתארת מצבים של הלימה או אי הלימה בין רגש, עמדה והתנהגות ותורת החליפין המתארת את הנטייה לפתח השוואה יחסית עם אחרים באשר להוגנותם של יחסי גומלין. אדאמס הגדיר "הוגנות" כמצב שבו היחס בין תגמוליו של הפרט העובד לבין השקעתו (תשומותיו) בעבודה שווה ליחס זה אצל אחרים עמם יש לו יחסי חליפין ישירים או עקיפים. תשומותיו של הפרט או השקעותיו הן כל מה שנחשב בעיני העובד כבעל ערך ותרומה לעבודתו: השכלה, ניסיון, מיומנות, מאמץ וזמן המושקע בעבודה. תגמולים הם כל מה שהעובד משיג באמצעות עבודתו: שכר, מעמד, קידום, הכרה חברתית ועניין. נוסחת ההוגנות מבוטאת באמצעות המשוואה הבאה:

 תפוקות העובד       תפוקות האחר

 ---------------- <=>  ---------------

 השקעות העובד     השקעות האחר

מצב של "חוסר הוגנות" מאופיין על  ידי תחושה של העובד כי היחס בין תגמוליו לתפוקותיו שונה מזה הקיים אצל אחרים. עד להחזרת תחושת ההוגנות, העובד סובל ממתחים וככל שהמתח יגדל כך תעלה המוטיבציה לפתור מתח זה ולהגיע למצב של שיווי משקל קוגניטיבי. על מנת להגיע למצב נוח יותר, אדאמס פירט חמש דרכים אפשריות:

1. צמצום או עלייה בכמות העבודה, כך שתתאים להשקעת העובד. ניתן לעשות זאת למשל על ידי צמצום משך שהות העובד במקום העבודה, מעבר לשעות העובדה המקובלות במידה וחש ששכרו נמוך .

2. הפחתה או שיפור באיכות העבודה. לדוגמה: שיפור או פגיעה ברמת הדייקנות והאחריות כלפי המוצר או השירות.

3. שינוי התפיסה של העצמי. לדוגמה: הגזמה או הפחתה בהערכת תשומות המאמץ הפיזי שלו בעבודה מול תגמול יתר, או להמעיט בהערכתן מול תגמול חסר.

4. שינוי מושא ההשוואה כך שיתאים ליחס התגמולים מול ההשקעה הקיים. לדוגמה: העתקת מושא ההשוואה ל"אחר" מתאים יותר.                

5. הפעלת לחץ על מושא ההשוואה, כדי שישנה את הלחץ: השקעה – תגמול.

השערת ההוגנות נבחנה רבות בתנאי מעבדה, בעיקר באמצעות שינויים בשכר העבודה. בניסויים אלה הוגדרו שני מצבים של חוסר הוגנות: מצב של תשלום יתר ומצב של תשלום חסר. במצב של תשלום יתר יצרו בקרב העובד תחושה, ששכרו היחסי גבוה מדי, ובחנו האם הגביר את מאמציו בעבודה כדי להגיע לאיזון. במצבי תשלום חסר יצרו תחושת קיפוח בשכר היחסי לעומת אחרים, ובחנו האם יפחית את מאמציו בעבודה באופן שהיחס בין השכר למאמץ ישתווה לזה של האחרים. המחקרים בשנות השבעים איששו, בדרך כלל, את תורת ההוגנות במצבים של תשלום חסר. הוכח כי עובדים המתוגמלים לפי תפוקה, המרגישים שאינם זוכים לשכר המגיע להם בהשוואה לאחרים, נוטים להפחית את איכות העבודה. עובדים המתוגמלים לפי יחידת זמן קבועה במצב זה נוטים להפחית הן את איכות העבודה והן את כמותה. הממצאים הנוגעים לתגמול יתר הנם פחות חד משמעיים ותומכים באופן חלקי בלבד בהשערת ההוגנות. לא נמצא, באופן עקבי, כי תפיסת הוגנות מן הטיפוס של תשלום יתר מלווה בהגדלת האיכות או הכמות בעבודה. 

תיאורית שני הגורמים של הרצברג

בשנות החמישים של המאה ה- 20 פעלה בארצות הברית קבוצה של פסיכולוגים תעשייתיים בראשותו של פרדריק הרצברג אשר בחנה את הקשר בין שביעות רצון בעבודה לבין מוטיבציה בעבודה מתוך הנחה, שלפיה מוטיבציה בעבודה גורמת לשביעות רצון בעבודה. במחקר שערכו נתבקשו עובדים לתאר אירועי עבודה נעימים ומספקים במיוחד ואירועים בלתי נעימים במיוחד. הרצברג וחבריו מצאו, כי אפשר להבחין בין שתי קבוצות של מאפייני עבודה. אירועים נעימים תוארו בביטויים, כגון: עניין בעבודה, תחושת אתגר והישג, הכרה של אחרים, אחריות, קידום בעבודה ובארגון וכד'. אירועים בלתי נעימים תוארו בביטויים, כגון: התנהגות הממונים, שכר, יחסי עבודה, תנאי עבודה, ביטחון תעסוקתי, נהלים ותקנות של הארגון וכד'. הרצברג ועמיתיו הסיקו ששביעות רצון וחוסר שביעות רצון בעבודה הן שתי תופעות שונות שאינן נמצאות על רצף אחד, הנוצרות על ידי גורמים שונים ומושפעים מצרכים שונים ומכאן תורת שני הגורמים.

הגורמים האחראים לשביעות רצון ולהנעה חיובית בעבודה נקשרים עם הצורך לפיתוח ולמימוש עצמי. על פי הרצברג, רק עבודה עם משמעות פנימית, אחריות, הכרה, הישגיות וקידום עשויים להביא לשביעות רצון, להשקעה ומסירות ואלו מכונים הגורמים הממריצים (פנימיים). הרצברג טען כי השפעה שלילית של גורמים פנימיים, אינה מביאה לחוסר שביעות רצון, אלא רק למצב נייטרלי.

הגורמים האחראים לתחושת חוסר שביעות רצון קשורים לסביבת העבודה ולתנאיה, כגון: שכר, ביטחון וקביעות בעבודה, תנאי עבודה, יחסים חברתיים במקום העבודה וכד'. גורמים אלו מכונים גורמים היגייניים (חיצוניים), שכן הם עשויים להביא לחוסר שביעות רצון אך אינם יכולים לשפר את שביעות הרצון. שיפור הגורמים החיצוניים מונע חוסר שביעות רצון, אך קיומם באופן מספק אינו יוצר שביעות רצון אלא אף הוא יוצר מצב נייטרלי.

המושג "גורמים היגייניים" נקרא בהקבלה להיגיינה רפואית, אשר אינה מרפאת את המחלה, אבל מונעת את הופעתה או מצמצמת את חומרתה. לעיתים הם מכונים גורמים חיצוניים כיוון שאינם תלויים באדם עצמו או בהתנהגותו. הרצברג טען, שעובד צריך לספק במידה מסוימת את הצרכים ההיגייניים על מנת שלא יחוש חוסר שביעות רצון. אולם הפחתת אי שביעות הרצון בעבודה איננה יוצרת כשלעצמה הנעה חיובית בעבודה (כלומר, נכונות מעשית להתאמץ לבצע את העבודה על הצד הטוב ביותר). הגורמים החיצוניים במיטבם מונעים לכול היותר אי שביעות רצון והנעה שלילית. 

רק הגורמים הממריצים מסוגלים ליצור הנעה חיובית ומכאן, שכדי לתפעל אותם יש ליצור תנאים לעבודה שיש עמה אתגר ויצירתיות ואין להסתפק בתנאי שכר ועבודה משופרים.

על-פי הרצברג, תפקיד הגורמים החיצוניים מאפשר את ההנעה החיובית, ותפקיד הגורמים הפנימיים ליצור אותה ומכאן, שעל-מנת לשפר את פוטנציאל העובדים בארגון, על הארגון להתייחס לשני הממדים.

מאז פרסום התיאוריה של הרצברג נערכו עשרות מחקרים לבדיקתה.         כיום ידוע שישנם גורמים הפועלים הן כגורמים ממריצים והן כגורמים היגייניים לדוגמה: קידום בעבודה הניתן על ידי המעסיק הוא, לכאורה, גורם חיצוני, אך הוא אף מהווה ביטוי ליכולת ולהישגים מקצועיים שאינם תלויים בגורם המעניק קידום.

תרומתה של תורת שני הגורמים איננה בעצם הסיווג של צורכי העובדים, אלא בהתאמת תגמולים ותמריצים לסוגים שונים של צרכים. בניהול יש לכך חשיבות מעשית, מכיוון שהחלטות ניהול עוסקות במשאבים ובתגמולים גלויים ולא בצרכים חבויים. הרצברג העלה על סדר היום הניהולי את איכות העבודה ותכניה כגורם מניע, הראוי להתייחסות מעשית, מבלי לגרוע מחשיבותם של השכר ותנאי העבודה האחרים.

תורת הצרכים של מאסלו

אברהם מאסלו, פסיכולוג חברתי אמריקני הנחשב לאחד התיאורטיקנים המרכזיים של הפסיכולוגיה ההומניסטית. 

מאסלו פיתח בשנות הארבעים של המאה ה- 20, על יסוד עבודתו הטיפולית, תיאוריה המשויכת לזרם הפסיכולוגיה ההומניסטית, המסבירה את מניעי התנהגותו של האדם. על פי מאסלו, האדם שואף להגשים את עצמו ובכך לפתח את ה"עצמי" שכולל את כל הרגשות המחשבות והתפיסות שלו בנוגע לעצמו ולסביבתו. על פי מאסלו, לכל אדם חמש קבוצות עיקריות של צרכים, המדורגות לפי סדר היררכי של התעוררות:   

 1. צרכים פיזיולוגיים בסיסיים

הצרכים הבסיסיים ביותר, אשר סיפוקם הכרחי לקיומו של האדם, כגון: אויר לנשימה, מזון, מים, שינה.

2. ביטחון פיזי

הצרכים בביטחון פיזי וכלכלי, ביציבות ובהגנה מפני גורמים מאיימים.

3. שייכות חברתית 

בקבוצה זאת מוצאים את צורכי ההשתייכות והאהבה. אלה כוללים את הצורך הרגשי להיות נאהב, הצורך בחברות ובקשר עם אנשים קרובים ורחוקים והצורך לעזור לאחרים והעזר בהם.

4. כבוד והערכה

נמצאים בשלבים הגבוהים של סולם הצרכים של מאסלו. אלה כוללים את הצורך בכבוד ובהערכה של הזולת ובמוניטין ויוקרה חברתיים.

5. מימוש עצמי 

נמצאים בראש סולם הצרכים של מאסלו. לקבוצה זו משתייכים צרכים הנוגעים בפיתוח העצמי ובמימוש הפוטנציאל האישי, הכישרונות, המיומנויות והיכולות האישיים המיוחדים. זיהוי הצורך במימוש עצמי הוא אחת התרומות הייחודיות של מאסלו לשאלת המוטיבציה. לצורכי המימוש העצמי, בניגוד לצרכים הקודמים, אין שיעור, כלומר, אין גבול ורוויה למידת המימוש העצמי של האדם.

מאסלו טען, כי קיים סדר הירארכי בהתעוררות הצרכים השונים. באופן כללי, על פי התיאוריה שלו, רק צורך שאיננו מסופק יכול להיות צורך מניע. רק כאשר באים על סיפוקם הצרכים בדרגות הנמוכות של הסולם, מתעוררים הצרכים הבאים, כגורמים המפעילים את ההתנהגות. כלומר, אין לצרכים החברתיים, המצויים במרכז הסולם, כוח מניע התנהגות כל עוד לא סופקו אצל הפרט צורכי הקיום הבסיסיים שלו, כמו פרנסה וביטחון תעסוקתי. לדוגמה, הרצון למימוש עצמי יתעורר רק לאחר שיחוש האדם כי מעריכים אותו ואת פועלו במידה מספקת.

חשיבות התיאוריה של מאסלו בהראותה מגוון רחב של מניעים לעבודה, מעבר למניע החומרי. בכך גם השפיעה התיאוריה על עיצוב שיטות שונות ומגוונות של תגמולים, המאפשרת לתגמל לא רק צרכים חומריים, אלא גם צרכים חברתיים וצורכי הכרה ומימוש אישיים. על כך מבוססות תכניות להעשרת עיסוקים, תכניות לשיתוף עובדים ולשיפור איכות חיים בעבודה. בלוח שלפניכם מודגם יישום אפשרי של סולם הצרכים של מאסלו בארגוני עבודה:

הנעת עובדים

מוטיבציה מהי?

מוטיבציה מוגדרת ככוח מניע, בעבודה ובפעילויות אחרות, המכוון, מתוך רצון ובלא כפייה, להשקעת מאמץ פיזי, אינטלקטואלי ונפשי. בחיי היום יום אפשר להסיק על קיומה של מוטיבציה בקרב עובדים, אך לא לצפות בה באופן ישיר, שכן מוטיבציה היא תהליך פנימי המתרחש בתוך הפרט. לפיכך, אנו מסיקים על קיומה או היעדרה על פי תוצאותיה ועל פי סימנים בהתנהגותו הגלויה של הפרט.

תיאוריות של מוטיבציה

קיימות כמה גישות עיוניות, המנסות להסביר את תופעת המוטיבציה ולנבא את מידת הנכונות של הפרט להשקיע מאמץ בעבודה. המכנה המשותף לרובן היא ההנחה, שלפיה מוטיבציה נוגעת לתהליכים פנימיים באדם, שבאמצעותם הוא מגייס משאבים מעצמו ומן הסביבה ומתרגם אותם למאמץ, ואולם, לכל אחת מן הגישות העיוניות הסבר שונה על מנגנון גיוס המשאבים ועל הדינאמיקה שלו

אפשר להבחין בין תיאוריות המוטיבציה הממוקדות בתוכן לבין תיאוריות הממוקדות בתהליך. תיאוריות הממוקדות בתוכן, הנקראות בשם "תיאוריות של צרכים", מסבירות מה מניע עובדים ומדוע יתאמצו בעבודה. סיפוק צרכים, על פי תיאוריות אלה, הוא ה"דלק" המניע את הנכונות להשקיע מאמץ. לעומת זאת, תיאוריות הממוקדות בתהליך מסבירות כיצד נבנית מוטיבציה ומה מקיים אותה, כלומר, רואות במוטיבציה תהליך מחושב ושכלי של הצבת יעדים, עיבוד מידע וקבלת החלטות. תהליכים אלה הם המדריכים את הפרט בבואו להשקיע מאמצים בביצוע המשימות המוטלות עליו. תכני התהליכים האלה הם הצרכים השונים.

מוטיבציה כתגובה לצורך

כוח או דחף, הנוצר כאשר צרכים גופניים, נפשיים או חברתיים, תובעים את סיפוקם. כוח זה עשוי להוביל להתנהגות תכליתית, שמטרתה לספק את הצרכים שהתעוררו. ככל שהמתח בין המצוי לרצוי גבוה יותר, כך יופעל מאמץ רב יותר לצמצמו. מוטיבציה מוצלחת מנקודת ראותו של הפרט מביאה להתנהגות תכליתית, המספקת את הצרכים המתעוררים ומחזירה את האיזון שהופר. פרויד ניסח עיקרון זה, אשר על פיו: השאיפה לעונג והפחד מסבל ומסכנות הם מנגנונים בסיסיים בכל תהליך של מוטיבציה, למעשה, זהו גם הבסיס המוטיבציוני של ההתנהגות הכלכלית של האדם – שאיפה להשיג מטרות שיספקו את מרב התועלת בעלות קטנה ככל האפשר. הפעולה האינסטינקטיבית מתרחשת מתוך עצמתם של דחפים פיזיולוגיים והרגלים, ואילו הפעולה השנייה, הלא אינסטינקטיבית, מתרחשת מול צרכים, ציפיות, ערכים ומטרות גלויים וידועים, ומאפשרת לבסס את המוטיבציה על יכולת האדם להחליט ולהתנהג באופן רצוני ולא אוטומטי. בדרך כלל, חוקרים בימינו רואים במוטיבציה מנגנון להשגת תועלות מורכבות, בעלות אופי הכרתי וחברתי, ולא רק מנגנון שנועד להגביר הנאה ולהפחית כאב ועלויות. עם זאת, גם המאמץ להשיג מטרות מורכבות כרוך, לעיתים, בהנאה.

חסמים אישיים בפני שינוי

השינוי אינו מוגש לנו על מגש של כסף, יהיו מכשולים בדרך. הכוונה היא למכשולים שלהם תפקיד נפשי מסוים ואשר בו משולבת הנטייה להשהות דברים. הנטייה להשהות דברים נובעת מעוותי חשיבה והתנהגות, אך במהלך היווצרותה היא מהווה מוקד מרכזי בחיינו ובמערכת הקשר בינינו לבין העולם הסובב אותנו. היא הופכת להיות ככלי נשק במלחמתנו באחרים וגם עיר מקלט בעת מצוקה; כלי מיקוח בקשר עם המשפחה וגם מבצר שבו אנו מגנים על רצונותינו וגאוותנו; דרך למשוך תשומת לב ולזכות באהדה ואפילו בעזרה ואהבה.

תופעת אשת לוט

אנו פוגשים באנשים רבים הסובלים מתופעת "אשת לוט": הם תקועים ברחמים עצמיים או בכעסים על "החלב שנשפך". כל חייהם חושבים על מה שהיה וכך מונעים עצמם מלהביט קדימה ולהשתנות. יש בזה סבל רב, אבל גם נוחיות מסוימת, כי שינוי הינו דבר מפחיד וכואב. כאשר אנו תקועים במצב דומה כל חיינו, איננו עומדים בפני זעזועים או שינויים בלתי צפויים. ידוע לנו מה יקרה בכל יום ויום שעובר, ומצד שני הרחמים העצמיים גוברים ואנו יותר ויותר תקועים.

שינוי גורם כאב וקיימת דרך בטוחה להימלט ממנו: לחשוב שאין כל דרך להשתנות. אחת הסיבות לכאב ולתסכול המלווים את השינוי היא המחשבה "למה לא עשיתי זאת קודם", המביאה ישירות לתופעת אשת לוט. הבדיקה לאחור הינה כה כואבת, שלעיתים אנו בוחרים להימנע משינוי רק כדי לא לערער את הדימוי העצמי שלנו. תופעה זאת מתקשרת גם לקושי להביע כעסים כלפי דמויות משמעותיות בעבר. למשל, אדם ששמע כל חייו מאביו שהוא "יורם" ו"לא יוצלח", עלול לכעוס מאוד על האב אם יגלה שהוא מסוגל להרבה יותר, ושלא מיצה את כישרונותיו עקב חוסר פרגון ועידוד בילדות. כאשר נגלה ששגינו רבות בחיים, נוכל להתנחם במחשבות על העתיד המתוק המצפה לנו. מחשבות אלו יעזרו לנו להתמודד עם הרגשות המלוות את השינוי, מבלי לשקוע בהרהורים הרסנים על "הייתי צריך לעשות זאת קודם לכן" או "מה יכול היה להיות אילו הייתי עושה זאת אחרת". 

חיפוש אחר השלמות

נטייה להשלות את עצמנו שאילו אנו היינו עושים, זה היה יוצא "מושלם". הנטייה להשהות דברים מעניקה לנו עיר מקלט נוחה מפני התנסויות מתסכלות. אנשים מוותרים על העשייה ובכך נמנעים כביכול מכישלונות. למעשה אין הדבר כך, כיוון שאם לא עושים, לרוב מפסידים. אם עושים, יוצרים לפחות סיכוי כלשהו לכך שהמצב ישתפר. אחד מכללי הברזל של הטיפול ההתנהגותי – קוגניטיבי: כל עשייה עדיפה לרוב על אי עשייה.           

הגנה מפני פחד מכישלון ופחד מהצלחה

כאשר אדם פוחד מדברים מסוימים, הוא נוטה לנקוט בהתנהגות של הימנעות מפני אותו דבר מפחיד. זהו המצב כשמדובר בפחד מכישלון ומהצלחה. הנטייה להשהות דברים מהווה התנהגות המנעותית. אדם הנוטה להתנהג בצורה דחיינית, חוסך מעצמו חשיפה בפני חובות והתחייבויות. מי שלא עושה, נחשף פחות לדרישות הסביבה.

ההצלחה עלולה להפחיד מכמה סיבות: הימנעות ממחויבויות ותחרותיות נוספת; הימנעות מפני עבודה קשה; פחד מפני נפילה לתוך מלכוד של עבודה מרובה ושל מעגל מחויבויות; תחושה שהצלחה לא מגיעה לי; פחד להיות חשוף לכעסים מאנשים אחרים; פחד מפני "נפילה"; פחד להפר את המאזן המשפחתי הנוכחי ועוד.

הצורך בשליטה מוחלטת בעולמנו

יש אנשים שחשים כי הם חייבים להיות בשליטה מוחלטת בכל הנעשה. אנו רגילים לחשוב ששליטה כרוכה בעשייה, שזהו דבר פעיל. לעומת זאת אפשר לראות שגם אי עשייה גורמת לשליטה. כאשר אינני עושה ואי אפשר לשנות אותי – גם זאת עמדת כוח מסוימת. הצורך בשליטה כרוך גם בצורך לשמור על אוטונומיה, על תחושה שאף אחד לא יאמר לנו מה וכיצד לעשות.

התכנית הסודית (THE HIDDEN AGENDA)

אדם יכול להכריז בקול רם שחפץ הוא בשינוי, אך יחד עם זאת לעשות הכל על מנת להכשיל את היווצרות השינוי. תכניות סודיות אלו נמצאות עמוק במעמקי נפשנו ואין צורך בשנים של חקירה "על ספה" כדי להגיע למודעות על כך. מעט כנות ועשייה רצינית של חשבון רווח והפסד יעשו את העבודה, וכך נוכל להתפנות לתהליך הפעולה להשגת השינוי.

האינרציה – הפחד מהשינוי

גם ללא פסיכולוגיה יתרה, חשוב להודות שכל שינוי הוא מפחיד. האדם נוטה לשמרנות ולהיתפס לדברים מוכרים. הדבר טבעי, ולכן השינוי אינו קורה ביום אחד, אלא בתהליך איטי של עיצוב התנהגותי. כל שינוי בחיים הוא קשה. כולנו פוחדים לשנות דברים מוכרים. בספרדית יש אמרה לפיה עדיף הרע והמוכר מהטוב הלא ידוע. אנו רגילים לחיות בצורה מסוימת ושינוי מאיים על שלוותנו. שינוי מלווה פחד מהבלתי מוכר, פחד להפסיד את מה שיש לנו, פחד להפר איזון עדין וכתוצאה מהפרת האיזון להרגיש לא טוב.

אגדת היפיפייה הנרדמת או "צריך פיס בחיים"

אדם המשהה דברים חי באשליה שדברים יעשו מעצמם ב"הוקוס פוקוס". האפשרות הזאת קיימת והיא אולי רצויה, אך החיסרון הבולט בעמדה זאת הוא חוסר השליטה וחוסר האונים המוחלט מול החיים. עמדה עדיפה ובטוחה יותר היא לחשוב שאתה יכול להיות הנסיך של עצמך ולנשק את עצמך נשיקה מתוקה של חשיבה רציונאלית ולגלות את המאגר העצום של הכוח הטמון בתוכך.

הדחיין המתרוצץ

עד כמה שנשמע הדבר פרדוקסאלי, האדם בעל נטייה להשהות דברים הינו אדם עסוק. קיים סוג של דחיין, זה שכל הזמן עסוק בלהשהות ובלא לעשות. אצל אדם כזה, רשימת המטלות הופכת להיות מין חבר טוב, שכל הזמן מלווה אותו. רשימה זאת נותנת לו משמעות בחיים ותחושה שיש תמיד מה לעשות, למה לשאוף ומה להגשים בעתיד. לאנשים האלה אנו יכולים להבטיח שגם כאשר עושים העשייה אינה תמה, היא רק יוצרת הזדמנויות נוספות.

מודל שדה כוחות לשינוי

סוגיות הקשורות להתמדה ולשינוי בפעולותיהם של בני האדם מעסיקות חוקרים ופילוסופים במשך מאות שנים. נדמה כי בא בעת שכוחות גדולים פועלים ליצירת שינויים באופן מתמיד בכל המעגלים של חיינו, הרי שכוחות אחרים פועלים על מנת לשמר את הקיים ולמנוע מהשינוי להתממש. מערך הכוחות השואפים לשינוי מחד ולהתמדה מאידך מתקיים הן ברמת הפרט, הן ברמה של מערכות אנושיות קטנות, כגון משפחה והן ברמה של ארגונים. במערכות אנושיות ובארגונים עשויים כוחות ההתמדה והשינוי להתקיים שניהם בתוך הפרט ובמקביל הם יכולים להיות מיוצגים על ידי גורמים שונים במערכת או בארגון.

שינויים התקיימו תמיד אך המציאות של ימינו מספקת לארגונים סביבה דינאמית ומאתגרת במיוחד.

כיום במצב של:

o     שוק הגלובלי

o    מורכבות גוברת

o    תאוצת שינויים

o    שינוי באוכלוסיית העובדים

o    התפוצצות הידע

נדרשים ארגונים לגלות כושר התאמה והסתגלות מעולים על מנת לשרוד.

Van de Van and Pool (1995) קיבצו כ- 20 תיאוריות שונות המתייחסות לשינויים במערכות אנושיות וביולוגיות לארבע פרספקטיבות בסיסיות:

1. גישת מעגל החיים- על פי גישה זו ארגון עובר שלבים של לידה, התבגרות וצמיחה, בגרות, התבלות ומוות (אדיג'ס, 1979). המוטיבציה לשינוי מצויה בארגון מעצם טבעו. הישות הארגונית כוללת בתוכה את הקוד של השינוי עוד בטרם זה מתרחש.

2. הגישה התאולולוגית- על פי גישה זו הישות הארגונית מניעה את עצמה אל עבר מטרה מסוימת, לעבר המצב הסופי אליו היא שואפת. למרות שאין דרך אחת להגיע אל המטרה הסופית אזי קיימת מחויבות לעקרונות החשיבה והפעולה הרציונאליות. בקטגוריה זו ניתן למצוא גישות של תכנון אסטרטגי והצבת מטרות.

3. הגישה הדיאלקטית – גישה זו תופסת את הארגון כפועל בעולם פלורליסטי בו קיימים מגוון של כוחות, אירועים וערכים אשר מתחרים, סותרים ומאזנים זה את זה. התמד יתקיים כאשר מושג איזון מסוים ושינוי יתרחש כאשר האיזון מופר. בגישה זו חייבות להתקיים התזה והאנטיתזה וזאת על מנת ליצור מערך כוחות. תיאורית השינוי של Lewin (1948) שייכת לקבוצה זו 

4. גישה אבולוציונית-  גישה זו מתייחסת להישרדותם של ארגונים וקהילות של ארגונים. תהליך הברירה של ארגונים נעשה על פי העיקרון של תחרות על משאבים. הסביבה בוחרת בארגונים המתאימים בצורה הטובה ביותר למשאבים הקיימים כך ששינויים מוצלחים מבחינת התאמתם לסביבה שורדים ואחרים נכחדים. ניתן להפעיל את עקרונות הגישה גם לצורך הבנתם של תהליכים בתוך ארגון.

סוגי שינוי

·        שינוי מתוכנן

זהו השינוי הקלאסי. חוסר שביעות רצון ממצב קיים מהווה מוטיבציה ליצירת שינוי. זהו שינוי לא רציף שקורה בתקופת זמן מוגדרת. השינוי מכוון והיוזמה לכינונו ותכנון דרך הטמעתו יעשה בדרגים הגבוהים של הארגון.

·        שינוי לא מתוכנן

שינוי המתרחש באופן ספונטאני ללא הכוונה או תכנון מוקדמים. שינוי שכזה עשוי להתרחש עקב שינוי פתאומי בתנאי הסביבה או שינוי פנימי לא צפוי.

·        שינוי מתמשך

שינוי זה אינו מאורע חד פעמי מובחן אלא תהליך המתקיים באופן שוטף, מתפתח ומצטבר. השינוי הארגוני מתרחש דרך סדרה של התאמות, עדכונים ברמה של תהליכי עבודה ופרקטיקות חברתיות. כאשר התאמות אלה חוזרות, מוכלות על כלל הארגון, מודגשות ומתמידות בזמן, הן יכולות במשך הזמן לייצר שינויים משמעותיים בארגון. מידע, ידע וניסיון שהצטבר בקבוצות שונות נאגר מופץ ומשפיע על תהליכים בכלל הארגון.

סוכן שינוי

זהו אדם אשר נוקט פעולות על מנת לשנות אספקטים בהתנהגותם של האנשים או של המערכת.

עומק השינוי

·        שינויים ממעלה ראשונה (Incremental)- שינוי מצטבר, תוספתי מטבעו, המייצר שיפור.

·        שינויים ממעלה שנייה (Radical) – שינוי רדיקאלי, תזוזה מהותית הכוללת רמות ארגוניות שונות ואספקטים עסקיים רבים. שינוי בהנחות יסוד.

התיאוריה של קורט לוין

·        בשנת 1948 פרסם לוין את התיאוריה שלו ביחס לתהליכי שינוי במערכות אנושיות, ומאז ועד היום זו אחת התיאוריות בעלות ההשפעה הגדולה ביותר בתחום

·        לווין השאיל מושגים מן הפיזיקה והוא תאר את המציאות האנושית כשדה כוחות בו פועלים כוחות בולמים ומקדמים. כוחות אלה משיגים איזון מסוים ואז נשמר מעין סטאטוס – קוו. כאשר מופר האיזון בין הכוחות יתרחש שינוי.

·        שתי קבוצות של כוחות:

o       כוחות בולמים - אלו הדוחפים לקיים את הסטאטוס קוו הקיים

o       כוחות מקדמים – אלו הדוחפים לשינוי

·        כדי ליצור שינוי, יש לחזק כוחות המקדמים את השינוי ו/או להפחית את עוצמת הכוחות הבולמים

תהליך השינוי, על פי התיאוריה של לווין, מתרחש בשלושה שלבים:

הפשרה

ההפשרה מהווה את שלב ההכנה לתהליך השינוי. בשלב זה מושם לרוב סימן שאלה על עמדות וההתנהגויות  בהן נקטנו עד כה. כאשר נותר לחץ פנימי או חיצוני הדבר מאיץ לרוב את תהליכי ההפשרה

שינוי

שלב זה כולל את נקיטת הפעולות הדרושות לצורך יצירת שינוי בתהליכי העבודה, בתרבות, בטכנולוגיה ובאלמנטים נוספים. שלב זה כולל מרכיבים של תכנון, גיוס לבבות, ביצוע הדרכות, שינוי מבנה עבודה, הערכות מצב וביצוע התאמות נדרשות

הקפאה
בשלב זה יש לייצב ולהטמיע את האלמנטים שעברו שינוי כך שיהפכו לחלק רוטיני וקבוע של המערכת. ההקפאה מחדש נועדה לשמר את הישגי השינוי ולדאוג שהם יישארו לאורך זמן. בשלב זה ממשיכים לחזק את ההתנהגויות הרצויות, החדשות ולטפל בקשיים שעולים. במידת הצורך עדיין מבוצעים שינויים קטנים. בשלב זה מבוצעת לרוב הערכה כוללת של התהליך ומתקיים תהליך הפקת לקחים.

מקורות כוח והשפעה

אדם בעמדה ארגונית מסוימת יכול להשפיע על אנשים בעמדות אחרות בארגון באמצעות שימוש בסמכות הפורמאלית הנתונה בידו. למנהלים בארגון יש זכות, מחויבות ואחריות לדרוש מכפיפים לעשות דברים מסוימים, והכפיפים בדרך כלל מכירים בסמכות זו ומקבלים אותה כלגיטימית. סמכות פורמאלית מקנה למנהלים אפשרויות רבות להשפיע, לטוב ולרע, על כפיפיהם, אך היא אינה מקור הכוח היחיד בארגון. ככל שבידי הפרט מצויים מקורות שונים לכוח, כך טווח ההשפעה הפוטנציאלית שלו על פרטים, מצבים ואירועים שונים בארגון יהיה גדול יותר.

French & Raven  (1959) הצביעו על חמישה מקורות כוח:

• סמכות פורמלית- הסמכות שנותן הארגון למפקדים גורמת לאחרים להישמע להם
• מקצועיות-  מפקדים המזוהים כ"מקצוענים" ולכן נוטים להישמע להם ולציית להוראותיהם
• תגמולים: שכר ועונש- יכולת התגמול והענישה של מפקדים גורמת לחיילים להישמע ולציית
• הזדהות עם משימה/ערכים - יצירת הזדהות עם ערכי הארגון ועם המשימות והיעדים המוטלים על המחלקה
• הזדהות אישית- מפקדים היוצרים אצל כפיפיהם אפקט רגשי חזק המניע אותם לפעול ללא שיקולי כדאיות, להשקיע ולעבוד ללא תמורה

על בסיס מיון זה, נעשתה הבחנה בין "כוח אישי" ו"כח מעמדי":

• כוח מעמדי – כולל יכולת השפעה הנובעת מסמכות פורמאלית, שליטה על אמצעי תגמול וכפייה וכן משליטה על ידע ועל תנאים פיזיים של העבודה בארגון
• כוח אישי – כולל יכולת השפעה המבוססת על מומחיות, משיכה אישית, יכולת שכנוע, חברות ונאמנות

מקורות כוח אישיים מהווים כולם קניין של הפרט עצמו, אך הם נבדלים זה מזה במיידיות ובתוחלת ההשפעה שלהם. מאפיינים שיוכיים כגון גיל, מין ומוצא הם קניין אישי ומקרי של המנהל, מאחר שלא בחר בהם, לא עשה דבר לרכישתם והוא אף אינו יכול לשנותם. האפקטיביות של מאפיינים אלה כמקורות כוח היא תלוית סיטואציה וסביבה כמעט באופן מוחלט. הם יכולים לעמוד לזכותו או להפריע לו, ועובדה זו יכולה להשתנות במצבים ובסביבות שונות. לעומת זאת, השכלה פורמאלית וניסיון נרכשו על יד המנהל והם בבעלותו המלאה.     במידה וישכיל לנצל, הם יכולים לשמש אותו ככלי עבודה בעלי אפקטיביות מיידית ובעלת טווח השפעה ארוך.

בידי המנהל גם נתונה האפשרות לצבור ולהעשיר מקורות כוח אלה. מקור הכוח בעל התוחלת והאפקטיביות הגדולות ביותר היא כושר מנהיגות אישי הנובע ממעייניו הפנימיים ומאישיותו של המנהל, המעצב את התנהגותו ומעניק משמעות למסרים שהוא מעביר לסביבתו. בלעדי מקור כוח זה, כל מקורות הכוח האחרים עלולים להיות רק 'מראית עין' והאפקטיביות שלהם מתכלה.

התנהגויות בין אישיות המשמשות להרחבת הזדהות אישית והשפעה

• הנעה באמצעות השראה - ניסוח מטרות ויעדים וביטויים בצורה בלתי שגרתית, מלהיבה וכובשת
• ממלכתיות והימנעות משימוש בפופולאריות זולה
• תקשורת בינאישית אפקטיבית
• היכרות בלתי פורמאלית
• גירוי אינטלקטואלי – פתיחות לרעיונות
• התייחסות ופיתוח אישי
• משוב חיובי
• פתיחות למשוב
• תחקיר והפקת לקחים – למידה מטעויות
• לקיחת אחריות

אפיון טיפוסי מנהלים לפי אדיגס

החלטה ניהולית טובה צריכה לקיים  את 4 התנאים הבאים:

אפקטיביות  (עשיית הדברים הנכונים) הינה פונקציה של המידה בה ההחלטה מביאה להשגת המטרות שלמן היא התקבלה. יעילות (עשיית הדברים בצורה נכונה) הינה פונקציה של אופן עשיית הדברים. אפקטיביות ויעילות בלתי תלויות זו בזו (ויתכנו שילובים שונים בניהם) .

אפקטיביות בטווח קצר     Product  results         -     P   (תפוקתי / יצרני)

אפקטיביות בטווח הקצר מחייבת התייחסות למה שצריך להיעשות (ה'מה'?). מקבלי ההחלטות צריכים להחליט מה לעשות בהסתמך על זיהוי הצרכנים החיצוניים או הלקוחות הפנימיים (בניהם חבר המנהלים או מנהלי מחלקות אחרות), איתור הצרכים הייחודיים להם, בדיקת המידה בה הללו מסופקים וחיפוש אחר הדרכים בהן ניתן לספק אותם.

יעילות בטווח הקצר    Administration                 -    A  (מנהלי)

יעילות בטווח הקצר מחייבת התייחסות לדרך בה הדברים יעשו (ה'איך'?) וגם לזמן הביצוע (מתי?). מקבלי ההחלטות צריכים לקבוע לוח זמנים ו'כללי משחק', לפרט את רצף פעילות הנדרש ואת האינטנסיביות הרצויה של עשיית הדברים, עליהם להניע את המבצעים ולערוך בקרה על עבודתם.

אפקטיביות בטווח הארוך     Entrepreneur        -       E   (יזמי)

אפקטיביות בטווח הארוך נובעת מהתאמת העשייה בהווה למה שצפוי בעתיד (התאמת ה'מה' ל'למה'). קבלת החלטות צריכה להיות פרואקטיבית ולא ריאקטיבית. מקבלי ההחלטות חייבים להיות בעלי יכולת לחזות את העתיד, יצירתיים, ומוכנות לנטילת סיכון.

יעילות בטווח הארוך -   Integrate                        -     I   (מתכלל)

יעילות בטווח הארוך  מחייבת תכלול, שפירושו שינוי אופי הארגון מאופי מכניסטי לאופי אורגני באמצעות האנשים המתאימים (ה'מי'?). מקבלי ההחלטות צריכים:

א.    לזהות מי האנשים אותם צריכים לגייס לביצוע המשימה הנדונה (לאו דווקא מתוך הארגון)

ב.     ליצור צוותי עבודה אורגניים – שיש תלות הדדית בין החברים בהם, המתארגנים כל פעם מחדש, בכוחות עצמם,כדי לנסות להשיג את מטרות הארגון.

קבלת החלטה טובה, ומכאן גם ניהול טוב, מחייבים את קיומן של כל ארבעת הפונקציות, דבר שהוא קשה מכיוון שקיימת תחרות בין הפונקציות השונות. לדוגמא:

-                     תחרות בין P ל – E  יכולה להתבטא בהתרכזות בעשייה, שאינה מותירה זמן לחשיבה על שינויים

   והתארגנות מחדש, או לחליפין בהכנסה מתמדת של שינויים (על ידי אנשי מח' הנדסה) שאיננה

   מאפשרת (לאנשי היצור) להתחיל בעבודה מסודרת.

-                     תחרות בין P ל - A, יכולה להתבטא בחוסר יכולתו של הארגון הבירוקראטי להשתנות, או

   לחליפין בחוסר יכולות של הארגון הצעיר והדינאמי להתארגן.

-                     תחרות בין E ל – I, יכולה להתבטא בקושי  אותו חש הטיפוס היזמי עת עליו לעבוד בצוות.

התחרות בין הפונקציות עשויה להביא לשימת דגש על אחת או על כמה מהן על חשבון האחרון, דבר היכול לגרום לאיכות ירודה של החלטות.

כדי לראות מה קורה במצבים כאלה, ניקח מקרים קיצוניים בהם מתקיימת פונקציה אחת בלבד.

לשם כך נאפיין ארבעה טיפוסי קיצוניים של מנהלים:

'הזאב הבודד'     P_ _ _  

הביצועיסט, שהתקדם למשרה בכירה בשל עבודתו הקשה. הוא מגיע לעבודה לפני כולם, עוזב אחרי כולם ועובד כל הזמן (גם בבית). השולחן שלו תמיד עמוס ולעולם אינו מתרוקן. הוא אינו מתכנן לטווח ארוך (אין לו זמן) ולא מאמן את הכפיפים שלו (מחוסר זמן וכיוון שאינו סומך על איש). עובדיו של ה'זאב הבודד' הם טיפוסי 'לך תביא'

(שליחים) הבאים לעבודה ומחכים להוראות באשר למה עליהם לעשות. עם סיומה של כל מטלה הם מחכים לבאה אחריה. הזאב הבודד מקיים 'ניהול משברים', דהיינו – מאציל סמכויות ברגע האחרון, כאשר ברור לו שבעיה צריכה להיפתר מהר מאוד ושהוא אינו יכול לעשות זאת.

שיטת הניהול האופיינית לו היא זו של 'כיבוי שריפות' – טיפול במשברים כאשר הם קורים מבלי לנסות למנוע אותם מראש. כאשר אין לו מה לעשות – הוא מוצא משהו (בדרך כלל מתערב בעשיית הכפיפים לו – אפילו אם הוא מזיק ומציק).

'הביורוקרט'   _ A _ _

מנהל 'לפי הספר' על הפי הכללים והחוקים. מגיע לעבודה בזמן ועוזב בזמן, השולחן שלו תמיד נקי ומסודר. מקיים ישיבות מטה רבות, סדר יום וזיכרון דברים ונוטה לבלבל צורה עם תוכן.

בזמנו החופשי מנסח חוקים חדשים, ובכך מגדיל את הספר, וגם את החריגות מן הכתוב בו (דבר שיחייב הרחבה נוספת). עובדיו של ה'ביורוקרט' באים לעבודה בזמן ועוזבים בזמן – ולא כל כך חשוב, מה הם עושים בינתיים. הכפיפים הם 'פקידונים', ש'אינם עושים גלים', המחביאים שגיאות מתחת לשטיח והטוענים כל הזמן 'שהכל בסדר'.

'מבעיר השריפות'    _ _ E _

לא ידוע מתי הוא בא לעבודה ומתי הוא עוזב אותה, הכפופים לו צריכים לבוא לפניו ולעזוב אחריו (כדי שלא יחשוד בהם שהם אינם עובדים). אין לו סדר יום. הוא מקיים ישיבות אך אינו יודע מתי הן תהיינה ומה יהיו הנושאים שיידונו בהן (כיוון שכך, על המשתתפים לבוא לדיון מוכנים בכל נושא). בזמן הישיבה מעלה 'מבעיר השריפות' אינסוף נושאים ורעיונות (במיוחד אחרי שהיה בחופש והיה לו זמן ל'חשוב על הדברים'), שאיש אינו מתייחס אליהם ברצינות, מתוך ידיעה שלא יעבור זמן רב עד שהם ישתנו. עובדיו של 'מבעיר השריפות' הם 'מוחאי כפיים בשכר' – הם מריעים לו על רעיונותיו, מבלי להקשיב להם ומבלי לדעת מה בדיוק עליהם לעשות בעקבותיהם.

'העל מונהג'    _ _ _I

הסיסמא שלו 'להיכן הייתם רוצים ללכת – אני אוביל אתכם לשם!'. התנהגותו האופיינית באה לידי ביטוי בישיבות בהן הוא שותק עת האחרים מדברים – מקשיב

למה שנאמר ומפריח 'בלוני ניסוי' באוויר – לבדוק את תגובות האחרים, מבלי להתחייב לדברים אותם אמר. משפטים אופייניים לו הם, למשל, 'האם אנחנו מסכימים ש..', או 'יש לי רעיון, אבל אינני בטוח שהוא נכון', או 'יש לי רעיון אבל רגשותיי לגביו אינם כה חזקים'. כאש מייחסים לו דברים אותם אמר בעבר, מתחמק בטיעונים כמו 'לא לזה התכוונתי'.

ה'על מונהג' יודע היטב מה מתרחש בארגון, היכן המוקשים והיכן הפרות הקדושות – ומתנהג בהתאם. העובדים שלו נשפטים על פי כמות וטיב האינפורמציה שאותה הם יכולים לספק לו (מה קרה, מי אמר מה, וכו').

'בול העץ המת'  _ _ _ _

כל מה שמעניין אותו זה הישרדות. מאפייניו: מטבוליזם נמוך והיעדר תלונות (כל זמן ש'הכל בסדר'). בניגוד לטיפוסים  האחרים – לעולם לא יתנגד להכנסת שינוי, כיון שירגיש שהתנגדות תפיל אותו. כשיוצע לו להנהיג שינוי – יסכים מיד, ימנה ועדות, יאסוף אינסוף חומר – אך לא יעשה דבר מעשי. כיוון שעשה כל מה שעשה – הוא מוגן.

מה גורם להתהוות 'בולי עץ' בארגון?

-                     'זאב בודד (P)  הופך ל'בול עץ מת' כאשר הידע מתיישן (אין לו זמן ללכת להתרעננות מקצועית).

-                     'בירוקרט'  (A)   הופך ל'בול עץ מת' כאשר משנים את  ה'ספר' (משנים חוקים, תהליכים,

     כללים) והוא לא מסוגל להסתגל.

-                     'מבעיר שריפות' (E)  הופך ל'בול עץ מת' כאשר רעיונותיו החוזרים ומשתנים  - כבר לא חודרים,

      כשהוא מאבד מאמינותו ועובדיו מסרבים להישמע לו.

-                     'על מונהג'  (I) הופך ל'בול עץ מת'  כשהבעיות דורשות פתרון מיידי ואין לו זמן  'לחכות לראות'.

     במקרים כאלה  מועבר הכוח למישהו אחר – המחליט ועושה.

המכנה המשותף  - שינוי וחוסר יכולת להסתגל אליו. אדם שאיננו מסוגל לשנות את סגנון עבודתו בהתאם למתרחש בסביבת העבודה שלו הופך ל'מחלה' ארגונית ומהווה מעמסה על הארגון. עובדיו של 'בול העץ המת' גם הם הופכים לכאלה (המחלה מתפשטת).

מכל האמור לעיל משתמע שמנהל טוב צריך להיות טיפוס PAEI   - אבל אין אדם אחד שיש לו את כל המאפיינים הללו. אין אדם היכול לבצע את כל התהליך הניהולי בעצמו. כיוון שכך, ניהול טוב דורש צוות משלים = אנשים שונים (טיפוסי P, טיפוסי A, טיפוסי E, טיפוסי I ) העובדים יחד ומשלימים זה את זה. כל אחד מן המנהלים לומד מעמיתיו, כפיפיו ומנהליו ומתמחה בעשיית הדברים בהם הוא טוב.

עבודת הצוות המשלים  כרוכה, בהכרח, בעימותים ויכוחים וקונפליקטים. אסור להימנע מהללו, אך יש לנסות להפכם לעימותים בונים. מלות המפתח להפיכת עימות לבונה (במקום להרסני) הינן 'כבוד הדדי', שפירושו: קבלת ריבונותו של הזולת ופתיחות לשמיעת דברי הזולת בטרם קביעת עמדה סופית, הערכת דברי הזולת ותרומתו והכרה בכך שהזולת לא מסכים איתך. המנהל יכול ללמוד בעיקר מאנשים שאינם מסכימים איתו ('עזר כנגד') אך אותם הוא מעריך.

כדי להביא למקסימיזציה  של איכות החלטה, יש להבטיח שני דברים: 1) שאת ההחלטה יקבל צוות משלים 2) ההחלטה תהיה משותפת, כלומר שכל אחד מהחברים בצוות עומד מאחוריה, למרות הויכוחים שקדמו קודם לקבלתה. כלומר הם הגיעו לקונצנזוס תוך ויכוח ששמר על כבוד הדדי.

זאת ועוד – החלטה  ניהולית טובה מתייחסת לכל ארבע השאלות שהוצגו (מה    - P, איך  A, למה – E, מי – I). והגורמים המייצגים אותן צריכים לבוא לכדי איזון. בהעדר איזון לא תהא זהות בין ההחלטה המתקבלת לדרך בה היא  תבוצע בפועל. כדי להבטיח  זהות זו חשוב לבצע בקרה חוזרת, שפירושה תקשורת דו -  סיטרית בין נותן ההוראה למבצע אותה. נותן ההוראה צריך להתייחס לא רק ל – מה, איך, למה, מי .... אלא גם למה לא, איך לא, למה לא, מי לא.

כיצד לעבוד נכון ולהגביר השפעה – עם טיפוסי   PAEI

כיצד תעבוד עם P תפוקתי / יצרני?

·        דבר ישר ולעניין, גש במהירות לעיקרם של דברים.

·        הגדר מטרות (של הישיבה, מפגש).

·        פעל בקצב מהיר – היה מדויק, נצל את הזמן ביעילות.

·        בעת האצלה – היה ספציפי, אמור במדויק, מי, מה, עד מתי, באיזו דרך.

·        היה ענייני ועסקי במשך כל הקשר איתו.

·        תן הכרה לרעיונות, הישגים, מאמץ בעבודה.

·        אמור לו מה יהיו תוצאות הפעולה.

כיצד תעבוד עם A  מנהלי?

·        דבר ישר ולעניין, גש במהירות לעיקרם של הדברים.

·        אל תמהר ואל תלחץ לכיוון החלטות מהירות.

·        היה מוכן עם נתונים, הצג אותם בצורה שיטתית

·        בכדי לשכנע או להניע  - הצג עובדות, לא דעות.

·        ספק ערבויות לביטחון, הצע שיטות להורדת סיכונים.

·        הימנע משימוש בגימיקים או פטנטים מתוחכמים.

·       תמוך דבריך במעשים, לא במילים.

·        הוכח לו שהדברים נעשו כבר, ספר לו היכן ועל ידי מי.

·        השג עבורו את כל המידע הנחוץ לו. הכן תשובות אפשריות להתנגדויות שיעלה.

כיצד תעבוד עם E   יזמי?

·        נוע מדבר לדבר, הצג לו את התמונה בגדול, הראה לו עד כמה זה מבטיח, תאר זאת בצורה מרגשת.

·        הצג רעיונות באופן כללי, היכנס לפרטים רק אם תתבקש.

·        התחל בשורה התחתונה, אמור לו קודם מה יצא מזה בסוף.

·        השתמש בעדויות מהשטח, בסיפורי הצלחה בכדי לשכנע או להניע.

·        כשמגיע איתו להסכמה – רק אז לרדת לפרטים ול'אותיות הקטנות' בדיוק רב ככל האפשר.

·        כתוב סיכומי דיון, שלח מכתבי מעקב – כדי להבטיח את קיום ההחלטות שהתקבלו על ידיו.

כיצד תעבוד עם I מתכלל?

·        לפני הגעתך אליו, צור לעצמך בסיס של הסכמה עם נוגעים אחרים בעניין.

·        'חמם' אותו בשיחה מקדימה, גלה בו ענין.

·        אל תמהר, אל תנסה ללחוץ לכיוון החלטות מהירות.

·        קח לעצמך זמן ללמוד את המטרות האישיות שלו.

·        הקשב לו בצורה פעילה ותוך גילוי התעניינות.

·        כאשר אתה בכל זאת ממהר לסכם איתו החלטה, נסה לראות אם עלולות להתהוות בניכם אי הבנות במקומות מסוימים.

·        בכדי לשכנע או להניע, דון איתו בדעות וברגשות של המעורבים בעניין.

·        בעת האצלה – תן לו מחויבות אישית לתמיכה בו, אם יצוצו קשיים.